TALENTOSA Y PROFESIONAL

El éxito de Isela Costantini: "Pasé momentos difíciles, pero aprendí"

Un repaso a la historia profesional y personal de Isela Costantini la muestra como una mujer exitosa y muy profesional, incluso para acceder a puestos que parecen estar vedados para el sexo femenino. Sus declaraciones.
Domingo 21 de enero de 2018

Isela Costantini

 

Al repasar la historia de Isela Costantini se advierte, como gran dato saliente, que ella fue la primera mujer que ocupó la presidencia de General Motors Argentina, Uruguay y Paraguay, la primera en llegar a la presidencia de la Asociación de Fabricantes Automotrices (Adefa), la mujer número uno en el Coloquio de IDEA y -también- quien presidió Aerolíneas Argentinas y Austral.

 

Y eso no es todo lo que muestra su nutrido currículum. La revista Fortune la ubicó entre las 50 mujeres más poderosas del mundo de los negocios de América Latina, algo que además la transforma en la excepción a la regla entre los muchísimos CEO locales: la carrera elegida por Isela Costantini fue la de Comunicación Social cuando el 85% de quienes ocupan esa posición son ingenieros o licenciados en Administración de Empresas.

 

Nace el 12 de agosto de 1971en San Pablo, Brasil. Es hija de padres sanjuaninos.

 

Su libro "Un líder en vos" (de editorial Sudamericana) es un best seller y recibe de manera permanente mensajes por las redes sociales.

 

En diálogo con La Nación revista, Isela Costantini habló en exclusiva de todos los temas. La entrevista a continuación.

 

Isela Costantini

 

- ¿Qué tan planificado fue aquello de ser la primera en...?

-Nunca lo fui pensando así, como romper metas externas, sino metas propias, qué podía hacer yo. Siempre tuve eso de no querer hacer las cosas en forma mediocre. Si las voy a hacer, quiero hacerlas bien. Es lo que el atletismo [deporte que practicó en el colegio] me dio: vos competís contra tu propio tiempo, contra vos mismo. Por eso fui rompiendo mis propias barreras, mis propias metas, y esas metas, de repente, o por casualidad, eran barreras externas. La primera conducción de Adefa, para mí, llegó porque la presidencia se rotaba por orden alfabético, tocaba la G, y yo estaba en General Motors. Siempre tuve ese espíritu, como en el Coloquio de Idea, cuando Miguel Blanco (director ejecutivo) me propuso conducirlo. Le dije que la única condición pasaba por hablar de un tema clave: la integración. Me parece que la Argentina necesita más integración, y por eso siempre fui por los grupos donde creía que podía aportar algo.

-Cuando mirás hacia atrás, ¿qué sentís?

-Veo tantas cosas. Veo satisfacción y crecimiento personal. Obviamente que con eso vienen dolores. Uno trae en su mochila y en su corazón todos los sufrimientos que tuvo y que pasó. Son cosas que van en paralelo a tu carrera, a tu vida. Alegrías y frustraciones. hay de los dos lados. Tengo recuerdos muy fuertes. Como soy una persona apasionada, termino extrayendo lo positivo de las cosas.

-¿Qué te trajo mayor felicidad y mayor dolor?

-La mayor felicidad han sido los hijos. El desafío de educar chicos, esa felicidad de conocer un amor incondicional, que es inexplicable y solo el que tiene la posibilidad de ser padre o madre puede experimentar. Tengo muchos dolores escondidos. Me ayudaron a fortalecerme como persona. Son dolores muy personales.

-Hubo muchos momentos de alegría y superación, y momentos difíciles como la salida de Aerolíneas.

-Siempre presté más atención a los defectos o a las cosas que debía mejorar que a las cosas buenas. Y no porque me creyera la peor de todas, sino porque buscaba mejorar esos aspectos, ver qué se podía aprender de esas situaciones. Me fui con las cosas que me dijeron para poder superarme. Siempre llevé los momentos difíciles hacia el factor de aprendizaje. La salida de Aerolíneas también la llevé de esa forma. Fue doloroso. Pero fue un momento de aprendizaje.

-En la medida en que creciste, ¿qué cambió en tu personalidad?

-Un montón de cosas. Yo soy introvertida. Sufro al hablar en público, no en el momento, porque estoy y lo hago, ¡pero me saca una energía.! Siento que me atropelló un tractor... Pero es parte de un desarrollo que tuve que aprender. Hacer presentaciones estaba en la letra chica cuando fui a GM. La imagen de la marca la hace el 50 por ciento el CEO y el 50 por ciento el resto de la empresa. Eso fue difícil, porque, pensaba. ¿quién soy yo? ¿Soy General Motors, o soy yo, Isela? Entonces, creo que a lo largo de mi vida fui saliendo un poco más de lo introvertido, y volviéndome más extrovertida. Pero en el fondo soy introvertida. También fui muy intuitiva y muy impulsiva. Lo primero que pensaba lo decía, y tras los golpes, fui aprendiendo que uno tiene que pensar antes de hablar, medirse, ver la situación donde uno está parado. Es un poco de madurez y un poco de conciencia, saber por qué uno se equivoca. Lo pongo en el libro: pensar antes de hablar.

-De hecho sumaste ese cartelito a tu computadora personal.

-Cuando me promovieron como directora de General Motors también significó un salto de sillón, porque de allí fui a sentarme al directorio del Mercosur, a la mesa estratégica. Yo tenía 35 años, y el promedio de antigüedad de mis 15 compañeros, todos varones, era de 30 años en la compañía. ¡Ellos tenían el tiempo en la empresa que yo tenía de vida! Y como soy muy exigente, pensé: ¿qué aporto yo a este grupo? Yo quería que ellos pensaran "Qué bueno que está Isela, porque aporta.". En eso, me resfrío y pierdo la voz totalmente. Salían ruidos cuando hablaba, no podía decir ni sí ni no. Mi papá, que es médico, me dijo que eso era un cáncer de garganta, y me mandó directamente a un especialista.

-¿Qué pasó después?

-Fui a consultarlo, me dijo que eran nódulos en las cuerdas vocales y me mandó con otra doctora especialista. La médica era una genia; tenía discos de los cantores famosos, y yo pensaba qué hacía allí, porque era malísima cantando. La médica me preguntó qué me había pasado. Algo le relaté, pero después insistió en preguntarme qué me había pasado seis meses antes, ya que eso me había provocado el problema en las cuerdas. Me preguntó cómo estaba de hormonas, si estaba embarazada, si había tenido hijos, si me había separado. y me dijo que algo, en mi vida sentimental, había provocado el problema. A la tercera o cuarta sesión recordé que luego de la promoción me había resfriado y perdido la voz. Entonces, ella me preguntaba por qué me había puesto esa presión. Yo sentía la presión de demostrar mi valor, y también era diferente entonces la manera de mostrar mis ideas. Como era insegura, la lógica de la presentación de mis ideas se daba en ese tono. Tenía una idea, y en vez de decirla primero, y luego la lógica detrás de ella, empezaba por el razonamiento y después, al tercer o cuarto punto, alguien decía mi idea porque los había llevado esa lógica. Entonces, lo que tuve que hacer es pensar antes de hablar, soltar mi idea, y si debía justificarla, lo hacía después. Empecé a priorizar cómo mostrar mi valor con la conclusión de mi pensamiento. Ahí empecé a implementar el PADH (Pensar antes de hablar).

-¿Cómo creés que influye la cuestión de género en la toma de decisiones?

-Tiene que ver con varias cosas: hay pocas mujeres. Pero debemos mostrar que somos capaces, que somos inteligentes. Como que debemos justificar nuestro lugar. Nunca me voy a olvidar que cuando nos reunimos por primera vez en la mesa del comité del Coloquio de IDEA, uno de los directores dijo: "Bueno, vamos a ver cómo es ser liderado por una mujer". Entonces, ¡a la miércoles!, pensé. Me están mirando como líder mujer, me están comparando con otros líderes hombres. No me están midiendo según la eficiencia de cómo yo puedo liderar un coloquio, comparado con otros. La mujer tiene esa presión. Segundo, es difícil tener pares que veas y te sirvan como ejemplo, que digas se puede ser de esta forma. Hay mujeres que se masculinizaron, que en su camino se fueron viendo obligadas a pensar como hombres, a hablar como hombres, a caminar como hombres y a decir cosas como hombres, porque no tenían una referencia. Una se va mimetizando con el grupo. Pero hay otro factor del que las mujeres tenemos que aprender mucho. Y tenemos la capacidad de hacerlo: hay que aprender la dinámica del ambiente en el que estás trabajando. Si es una dinámica en la que se manejan con tres palabras, no podemos mandar un mail con diez párrafos. No es por ser mujer, sino porque la mentalidad es otra. Como las mujeres nos expresamos con muchas palabras, es como que perdemos esa energía puntual que podemos tener. Es parte de un aprendizaje sobre cómo podemos ser más eficientes con nuestros conocimientos y experiencias en una mesa de trabajo que decide de esa forma. Sin perder la identidad, la forma de ser.

-¿Aerolíneas fue un acierto o un error en tu carrera?

-Yo creo que fue un acierto, porque hay decisiones que uno toma con la cabeza, otras con el corazón, y otras con el alma. Yo lo decidí con el alma. Tenía mucha paz cuando decidí irme de GM. Era lo correcto, era lo que debía hacer. No me arrepiento. Si me hubieran dicho que la película era de un año y que debía terminar como terminó, la habría hecho de vuelta, por varias razones. En primer lugar, por los propios empleados. Yo soy alguien que cree mucho en el valor de las personas. Hacemos mucho para los clientes, los accionistas, etcétera, con las personas. Si no tenemos empleados colaboradores, no podemos ir muy lejos. Tener organizaciones que se preocupan por las personas, que les dan un norte y un sentido de por qué trabajan, es muy importante. Creo que le pude regalar eso a Aerolíneas: si trabajás ocho horas, podés aportar esto a la empresa, y este es el resultado de lo que hiciste. Valió la pena por la gente y para dar credibilidad, para mostrar que es una empresa viable y que se puede dar vuelta. Es cierto que sufrí los recortes, tener que buscar eficiencias, los conflictos internos y externos, pero sigue siendo una decisión acertada. Siempre me pregunté qué iba a hacer el día después de salir de Aerolíneas, pero no me parecía correcto pensarlo entonces.

-¿Cómo fue tu día después?

-Pasó un año muy intenso, en el que viví mi propio proceso de transformación. Tras hacer reestructuraciones empresarias, me tocó vivir mi propio proceso. El libro era un asunto pendiente y ahora tendría tiempo para escribirlo. Pero el factor trabajo es un pilar importante. Tuve la oportunidad de estar más cerca y más tiempo con mi familia, con mi pareja. pero la pata profesional me faltaba. Así que, bueno, ahora estoy trabajando en el grupo GST, transformando una empresa familiar en un holding, en una empresa diferente.

-Una empresa de seguros..

-En General Motors había que hacer la empresa más viable, reformar el modelo de negocios, etcétera; en Aerolíneas había que ver cómo ser más eficientes para salir de la quiebra, y en este desafío el punto es cómo pasar a un holding y dejar de ser una empresa familiar. Acá hay un factor emocional porque, cuando hablás con los dueños, ellos son los que tienen la emoción, el nexo tan fuerte. Es como un hijo; entonces es fuerte; tenés que pensar cómo tratás a las personas que tratan a tu hijo.

-El liderazgo está hoy en la mira, y en tu libro decís que hay que aprender de los líderes malos.

-Sí. Los líderes malos son los que no lograron sacar lo mejor que tenían en su equipo. Es el que no sabe identificar los talentos, el que no sabe comunicar. Yo veo que un líder es como un gran director de orquesta que debe elegir los instrumentos y disponer la música para que sea la mejor. Tal vez tenés el mejor violinista, pero tenés un flautista que no es el mejor o uno en el chelo al que le falta polenta. Pero vos tenés que ver, de este equipo, cómo sacás lo mejor para que el teatro esté siempre lleno. El líder malo lo observaba con mis compañeros de trabajo. Yo me preguntaba: ¿qué habrá hecho ese líder para que este compañero esté diciendo esto? Siempre me cuestioné de qué forma le tendrían que haber dicho las cosas, de qué forma lo tendrían que haber motivado, y vi que muchos líderes, con su carrera centrada, más que al desarrollo de la empresa o de su gente, no aportaban a la sustentabilidad del negocio.

-En tu libro contás la anécdota de estar embarazada y tener que hablar con tu jefe como una situación muy compleja.

-Sí, es cierto. Mi jefe no se lo imaginaba, y cuando yo me enteré que estaba embarazada de mi segundo hijo, ya estaba casi de cuatro meses. Fui al médico, me hice los exámenes, los llevé y mi jefe me preguntó: "¿En serio, estás muy embarazada?". Y yo le dije: "¿Qué significa estar muy embarazada?". Me quiso preguntar si estaba muy avanzada en mi embarazo o si podían ser mellizos... Era solo uno. Ese día, a primera hora, yo le había dicho que necesitaba hablar con él. La secretaria me dijo que estaba ocupado, pero que también quería hablar conmigo. Nos empezamos a pelotear hasta que él decidió empezar a hablar y me dijo, después de muchas idas y venidas: "Te vamos a promover a directora". Fueron los treinta segundos más largos de mi vida porque yo sabía lo que significaba ese rol de directora y todo lo que le había costado a él promoverme. Debía haber un montón de gente en el listado, era una posición global y era mi primera posición de directora. Me estaba saltando un nivel. Entonces me dijo: "Veo que no estás muy contenta". Yo le respondí: "La verdad es que estoy contenta, pero si te cuento lo que te venía a decir, no sé si vos vas a estar muy contento". Le conté que estaba embarazada. Fueron otros treinta segundos larguísimos. Se quedó como frustrado, y fue ahí que no pensó antes de decírmelo: "¿Cómo que estás embarazada? ¿Estás muy embarazada?". Yo le dije que bueno, que no me promoviera, pero también era toda una sorpresa para mí saberme embarazada, consciente de que ya llevaba cuatro meses y que todavía no le había contado nada, y por eso me sentía culpable. Entonces me dijo: "Bueno, por ahora no le cuentes a nadie que estás embarazada". Pero yo lo veía complicado porque era un segundo embarazo y la panza se nota más. Y me fui sin decir más. Al quinto o sexto mes me llama la secretaria y me plantea que debía contarle al equipo. Yo tenía prohibido decirlo, hasta que me dijeron que ya era tiempo de contarlo porque la gente andaba preguntando si estaba bien, o si tenía un problema de tiroides, porque había cambiado la ropa que usaba, que ahora era más suelta. Ahí le terminé contando a mi equipo, estando casi en el séptimo mes...

-¿Y qué dice Luca [uno de sus dos hijos] con esta anécdota?

-Se ríe, pero me mira con cara de asustado porque se asombra de saber que tardé tanto en reconocer que él estaba en la panza.

-¿Se aprende a ser madre?

-La maternidad es muy difícil. Cuando una trabaja, tiene un desarrollo profesional y laboral donde, con errores y aciertos, va aprendiendo y, si te equivocás, recalculás. Pero tenés todo el proceso de estudiar algo, hacer pasantías, progresar. Ser padre o madre no viene con un manual ni podés recalcular. El error, a veces, puede ser grave. Es mucho más difícil ser padre o madre que desarrollarte en el mundo laboral. Ser madre soltera o padre soltero, incluso, es más difícil: estás solo y tenés la responsabilidad de saber que si el chico, en veinte años, no tiene valores, integridad, o si está metido en las drogas., ¿cómo lo asegurás? Cada niño es un universo diferente.

-El tema del ego. ¿Por qué pusiste como temas de tu libro la autoestima y el ego?

-No le damos suficiente importancia a la autoestima. Muchos de los desafíos que tenemos como humanidad -las adicciones a las drogas, el alcohol- tienen que ver con que no estamos centrados, no sabemos qué nos hace bien. La autoestima es algo que uno tiene que trabajar desde chico. No tener demasiada y creernos reyes, pero tampoco tenerla baja y creernos ceros a la izquierda. Es difícil que una persona tenga siempre la autoestima en el mismo nivel todos los días de su vida. Uno tiene que tratar de encontrar ese balance. A veces uno lleva sus frustraciones personales al ámbito laboral. Eso es difícil: si vos tenés una persona que te molesta porque está siempre deprimida, o que se cree allá arriba, y no podés compartir más que una fiesta., es muy difícil, porque no tenés la opción de compartir con este líder una reunión o toda la vida de trabajo. ¿Puede un compañero optar por no compartir la mesa con alguien? No. Hay que cuidar de no generar entornos dañinos, sobre todo cuando hay personas con demasiados egos y envidias.

-¿Cuáles son las alarmas que uno tiene que mirar?

-Las alarmas tienen que ver con las transformaciones. Siempre estamos en transformación y cambio, nuestras células mueren y nacen a cada segundo. Así como cambiamos, también lo hace la sociedad. Cambiamos física y emocionalmente. Hay inputs que nos hacen cambiar. A veces uno no se da cuenta de ese cambio, que se tiene que adecuar a algo. Hay que estar atentos a qué ha cambiado. Yo creo que mirar el entorno, mirar qué está pasando en el mundo, nos pide darnos ese tiempo. Uno sigue el patrón de lo que está acostumbrado a hacer, y a veces hay que parar la pelota, ver qué quiere y qué mueve a nuestro equipo, escuchar al cliente para saber qué nos pide, qué exige en esos momentos. Es necesario plantearse hacia dónde van las leyes, el mundo, dónde la gente encuentra el descanso, la paz. A veces debemos plantearnos cambios en nuestro mundo laboral porque si seguimos así. Yo tengo una frase que es: "Si uno no define hacia dónde va, el mercado lo define". Otros se están moviendo, quizás otros están perdidos, pero se están moviendo. Vos tal vez eras el número uno o dos, pero de repente pasaste a ser el décimo. Hay muchas alarmas para estar atentos: ¿qué dicen los empleados?, ¿qué dicen los clientes?, ¿qué dicen los proveedores? Muchas empresas no tienen métricas para saber cómo miden, y a veces miden por debajo de lo que podían, y no reconocen la satisfacción del cliente.

-¿Quién es Isela Costantini?

-Yo soy muy de familia. No consigo pensar en otra cosa que en Isela madre, hija, hermana, pareja. Soy una persona apasionada por la vida, y por las personas con las que me relaciono.

Isela Costantini
Aerolíneas Argentinas
Empresaria
Info General (Sociedad)
Gobierno